EL MODELO LEAN APLICADO A LOS SERVICIOS FINANCIEROS

La metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas llamada Lean (en inglés lean, ágil, esbelto o sin grasa) fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ohno observó que antes de la Primera Guerra Mundial, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno fue a Estados Unidos, donde estudió a los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio (en japonés, muda”) del país como Frederick Taylor y Henry Ford.

Ohno, cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios, supervisar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor.

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

Se estima que más del 60% del costo de un servicio se produce en los procesos administrativos de apoyo. Se sabe también que se producen pequeños y reiterados desperdicios que van reduciendo la eficiencia y al mismo tiempo van afectando la satisfacción del cliente. Algunos de aquellos son resueltos internamente y el cliente no se entera. Pero, lamentablemente, otros llegan y, son percibidos afectando fuertemente su satisfacción y hasta su lealtad.

Hoy en día la aplicación del Modelo Lean ocurre también en organizaciones de servicios como las entidades financieras. Varios bancos del exterior son ejemplo de implementaciones exitosas. En nuestro país en los últimos 5 años se está comenzando también con su aplicación. Por ejemplo:

Trabajo en celdas: que es el reordenamiento del personal en lugares físicos cercanos en función de los procesos en que intervienen en grupos de trabajo con la consiguiente reducción de tiempos y mejora de la comunicación entre los analistas.

Campaña de Ventas: La optimización de las campañas simplificando y estandarizando actividades, mensajes y rutinas y mejorando las bases de datos de clientes potenciales.

El éxito del Modelo Lean es que tiene la vista puesta tanto en el cliente -para brindarle lo que necesita y pide- a la velocidad que requiere como en la organización, para acrecentar su eficiencia y lograr mantener los beneficios económicos planificados.

Es decir que el desafío que plantea el Modelo Lean es cómo lograr operaciones que sean flexibles y a medida de los clientes y al mismo tiempo con costos propios de las operaciones masivas. Cómo combinar calidad percibida con “eficiencia.

La gran pregunta es ¿Cómo industrializar los servicios financieros?

En Lean se busca disminuir al límite los desperdicios en la operación y de esta manera hacer que el cliente sólo pague por lo que valora y aprecia. Esto sólo se logra con el trabajo diario de todas las personas que operan en cada proceso.

¿Y qué son los desperdicios en un proceso?

Son cosas que ocurren en el proceso y que no le sirven ni al cliente que recibe el producto o servicio ni a los empleados que lo gestionan. Suman tiempos innecesarios, complican la operación y le agregan costos que alguien deberá pagar.

Hay siete desperdicios típicos que identificó Taiichi Ohno y que podemos observar en cualquier proceso:

1. Esperas:
El proceso no puede seguir porque se debe esperar la autorización o la información de alguien. La operación se demora y no se puede cumplir con el plazo establecido, y aún peor, prometido al cliente. A veces el cliente percibe esta demora. A veces está directamente involucrado y el que tiene que esperar es el propio cliente.

2. Movimientos excesivos o innecesarios:
Las personas van y vienen sacando copias de documentos y buscándolos en una impresora distante. Los correos electrónicos van y vienen, con copias a más personas de las necesarias. Los insumos llegan a depósitos lejanos y luego deben ser redistribuidos reiteradas veces a los lugares de uso, por un recorrido inadecuado.

3. Errores y sus respectivas correcciones:
Todo lo que inexplicablemente se hizo mal la primera vez y debe ser revisado por analistas, confirmado el error y luego corregido. En Lean se habla de “defectos” en el proceso. Son la consecuencia de los errores y pueden originarse tanto interna como externamente. El espectro de este despilfarro es muy amplio y si repasamos lo que pasa en los procesos podremos identificar desde casos en donde el cliente presenta documentación inadecuada o incompleta en una solicitud, hasta la resolución incorrecta de un reclamo, que luego debe ser reparada.

4. Sobre procesamientos:
Asignar a una actividad mayores recursos de los que el cliente requiere. Demorar la presentación de una propuesta comercial para agregar gráficos y fotos, cuando el cliente había requerido solamente un borrador de orientación. Realizar campañas masivas con envío de productos a bases de datos de clientes sin evaluar quienes podrán continuar con la contratación del producto por responder al perfil requerido.

5. Inventarios:
Acumular insumos, productos, cosas, de manera excesiva. Deben ser almacenados en lugares protegidos, controlados. A veces se tornan obsoletos y deberán ser desechados. Es el caso de la folletería para campañas, que se imprimen en gran cantidad, luego es usada sólo en una proporción y cuando la campaña finaliza debe ser eliminada o puede quedar ocupando lugar en los depósitos por años. Un principio del Modelo Lean es evitar los inventarios o tratar de llevarlos a un mínimo.

6. Sobreproducción:
Es hacer algo antes que sea solicitado. En el caso de las campañas mencionadas, no sólo se genera un “despilfarro” por sobreprocesamiento. También se ofrece productos a personas sin saber que les puede interesar la oferta. La probabilidad de éxito de la campaña se reduce por no elegir a los destinatarios adecuados.

7. Habilidades personales:
No se utilizan las habilidades de las personas que intervienen en el proceso. Se las desaprovecha haciendo tareas que no agregan valor. No se les da la oportunidad de analizar el proceso y proponer mejoras.

Aunque parezca increíble aceptar, cuando comenzamos a analizar los procesos con esta perspectiva podemos encontrar que algunos de ellos pueden tener hasta el 95% de su actividad cubierta por tareas que son desperdicios.

Si al leer estas líneas usted reconoció estos u otros desperdicios en los procesos en los que interviene y considera que su organización está preparada para identificarlos, informarlos y tratar de resolverlos, entonces el enfoque del Modelo Lean puede ser una solución.

*MBB: Master Black Belt at American Society for Quality
www.portoyasociados.com.ar.